من به مردم چیزی نمی‌آموزم. بلکه، آنها را وادار به اندیشیدن می‌کنم.

سقراط

خلاصه

امروزه، با تغییرات وسیع به وجود آمده در دنیای کسب‌وکار، شرکت‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که نمی‌توان از مدیران توقع داشت راه حل تمام مشکلات را در دست داشته باشند و همچنین روش مدیریتی دستوری-کنترلی دیگر منسوخ شده است. بنابراین، شرکت‌ها به تدریج در حال حرکت به سمت مدل کوچینگ (Coaching) هستند. طی فرآیند کوچینگ، مدیران تلاش می‌کنند مهارت‌های حل مسئله را در کارکنان تقویت کرده و از طریق حمایت کردن، راهنمایی دادن و بازخورد گرفتن، نقشی فعال در توسعه‌ی منابع انسانی داشته باشند. این مقاله، پیرامون انواع گوناگون کوچینگ اعم از مستقیم، غیر مستقیم و موقعیتی بحث می‌کند و چگونگی استفاده مدیران از مدل چهار مرحله ای GROW در جهت ارتقای مهارت‌های خود در شنیدن، سوال کردن و بازخورد گرفتن را شرح می‌دهد. در نهایت، نمونه ای از اجرای این روش در شرکت مایکروسافت، نشان می‌دهد که کوچینگ با فعال کردن ظرفیت‌های نهفته مدیران و اعضای ‌یک مجموعه، این توان را دارد تا بستر را برای‌ یک تحول فرهنگی فراهم کند.

در گذشته، افراد با کسب مهارت‌های حرفه ای در‌ یک حوزه، کسب وکارهای موفقی را ایجاد می‌کردند و اگر کار خود را به نحو احسن انجام می‌دادند، بدین معنی بود که راه حل مورد نیاز را در دست دارند. در صورتی که خود را در حرفه‌شان ثابت می‌کردند، پله‌های ترقی را طی کرده و به مدیریت می‌رسیدند. سپس اطمینان حاصل می‌کردند که افراد زیر دستشان نیز این مسیر را طی می‌کنند و همان راه حل‌ها را فرا می‌گیرند.

به عنوان‌ یک مدیر، هرآنچه که نیاز بود را می‌دانستند و آن را به دیگران می‌آموختند و در نهایت عملکرد افراد را مورد ارزیابی قرار می‌دادند. نام این بازی “دستور و کنترل” بود و هدف، هدایت و رهبری کارکنانی بود که نحوه‌ی کار را‌ یاد گرفته اند و می‌توانند موفقیت‌های گذشته‌ی بیزینس‌ یا همان کسب وکار را تکرار کنند.

اما امروز این گونه نیست. تغییرات مداوم و آنی، جزء جدایی‌ناپذیری از هر کسب‌وکار شده‌اند و هر آنچه در گذشته باعث موفقیت می‌شد، لزوما نمی‌تواند راهنمایی برای پیشرفت‌های آینده باشد. مدیران قرن بیست‌و‌یک، نمی‌توانند (و نباید!) تمام پاسخ‌های صحیح را داشته باشند. برای کنار آمدن با این واقعیت جدید، شرکت‌ها در حال کنار گذاشتن روش‌های سنتی و حرکت به سوی چیزی بسیار متفاوت هستند: مدلی که در آن، مدیران به جای دستور دادن، راهنمایی می‌دهند و حمایت می‌کنند و کارکنان نیز‌ یاد می‌گیرند چگونه با شرایط متغیر سازگار شده و خلاقیت را چاشنی کار کنند. حتی مدیران 100 شرکت برتر ایران نیز از این قاعده پیروی می‌کنند.

نقش مدیر، به طور خلاصه، نقش ‌یک کوچ ‌یا همان مربی است.

این‌یک تحول بنیادی و چشمگیر است. طی دهه گذشته، در تحقیقات خود شاهد آن بوده‌ایم که شرکت‌ها در حال سازگاری با عصر دیجیتال هستند. دانشجویان مدیریت اجرایی و کوچینگ همواره عنوان کرده‌اند که تمایل دارند مهارت‌های ذکر شده را در خود و شرکت‌هایشان تقویت کنند. همچنین متوجه این موضوع شده ایم که هر روز، شرکت‌های بیشتری در حال آموزش مدیران خود برای تبدیل آن‌ها به کوچ هستند.

خوب است خاطر نشان کنیم که منظور ما از بیزینس کوچینگ، چیزی فراتر از مشاوره برای کمک به مدیران برای توسعه مهارت‌های شخصی و حرفه‌ایشان است. گرچه این هم مهم و حیاتی است، اما امری موقتی بوده و دیگران از خارج از شرکت هم می‌توانند آن را انجام دهند. کوچینگ مد نظر ما، قادر به ایجاد ‌یک نظام ‌یادگیری مستمر است، و توسط افراد داخل شرکت به انجام می‌رسد. به عبارت دیگر، فرآیندی است که در آن، تمام مدیران به همراه همه‌ی کارمندانشان مشارکت دارند و به بازتعریف فرهنگ سازمانی و حرکت به سمت ماموریت سازمانی کمک می‌کنند. ‌یک مدیر موفق به عنوان‌ یک کوچ، به جای پاسخ دادن، سوال می‌پرسد، به جای قضاوت کردن کارکنان، از آن‌ها حمایت می‌کند و به جای دیکته کردن کارهایی که باید انجام شوند، پیشرفت و توسعه‌ی انسانی را تسهیل می‌کند.

شرکت‌ها در حال فاصله گرفتن از روش سنتی دستوری-کنترلی هستند

کوچینگ به معنای به اشتراک گذاری آنچه می‌دانیم با افرادی که کم تجربه‌تر هستند نیست، گرچه این هم بخش ارزشمندی از کار است. بلکه، روشی از پرسش است که منجر به فکر و تامل در افراد می‌شود. طبق تعریف جان ویتمور،‌ یکی از فعالین این حوزه، کوچینگ شامل آزاد کردن ظرفیت افراد در جهت به حداکثر رساندن عملکرد آن هاست. کوچ‌های موفق، در موقعیت‌های متفاوت، دو کار را به خوبی انجام می‌دهند: ارائه و معرفی دانش و همچنین کمک به افراد برای پی‌بردن به ابعاد آن.

آنقدرها که فکر می‌کنید، خوب نیستید!

برای رهبرانی که عادت به حل مشکلات از طریق امر و نهی دارند، روش کوچینگ می‌تواند ناکارآمد به نظر برسد. آنها ممکن است در این روش، به لحاظ روانی احساس راحتی نکنند، چرا که از تنها ابزار مدیریتی‌شان که اعمال قدرت است، محروم می‌شوند. بنابراین، در برابر کوچینگ مقاومت کرده و بهانه‌هایی مانند “افرادی که من با آن‌ها کار می‌کنم، قابل کوچ شدن نیستند” یا “این بهترین روش نیست” خواهند آورد.

با وجود اینکه بسیاری از مدیران تمایلی به کوچینگ ندارند، ولی اکثر آن‌ها تصور می‌کنند که می‌توانند از پس آن به خوبی برآیند. اما اینطور نیست! در‌ یک مطالعه، 3761 مدیر، مهارت‌های کوچینگ خود را خود‌ارزیابی کردند، سپس از همکاران‌شان خواسته شد تا همان ارزیابی را در مورد آن‌ها انجام دهند و نتایج با هم سازگاری نداشت. 24 درصد مدیران، به طرز چشمگیری در مورد توانایی‌های خود اغراق کرده و خود را بالاتر از میانگین معرفی کرده بودند، در حالی که همکاران آنها، رتبه‌ی‌ یک سوم پایینی جدول را به آنها داده بودند. بنابراین، بسیاری از رهبران و مدیرانی که فکر می‌کنند کوچ‌های خوبی‌اند، در واقع خیلی بدتر از تصورات‌شان هستند.

کوچینگ حتی می‌تواند برای توانمندترین مدیران هم کار دشواری باشد. در‌یکی از کلاس‌های کوچینگ ما برای مدیران، از شرکت‌کنندگان خواسته می‌شود تا نقش مدیری را بازی کنند که می‌خواهد در مورد اخراج‌ یا کوچ کردن ‌یک کارمند ناکارآمد تصمیم بگیرد. کارمند مذکور اشتباهات آشکاری داشته، اما مدیر هم با سهل‌انگاری و عدم نظارت، در آن اشتباهات سهیم است.

هنگامی‌که مدیران حاضر در دوره، در این موقعیت قرار می‌گیرند، از هر 10 مدیر، 9 نفر تصمیم می‌گیرد تا به کارمند خاطی کمک کند. اما هنگامی‌ که از آنها خواسته می‌شود تا‌ یک گفتگوی کوچینگ را با وی آغاز کنند، با اینکه می‌دانند به جای “دستور دادن” باید “گوش دهند و سوال بپرسند”، به دلیل اینکه قبل از شروع صحبت، تصمیم خود را گرفته‌اند، این مکالمه را در جهت همراه کردن طرف مقابل با تصمیم‌شان پیش می‌برند. این کوچینگ نیست و جای تعجب ندارد که نتیجه خوبی نخواهد داشت.

با ابزارهای درست و حمایت، هرکسی می‌تواند‌ یک کوچ خوب باشد

سیر گفتگوهای ذکر شده بین مدیر و کارمند ناکارآمد، این گونه است. مدیر با ‌یک سوال مثل “به نظرت اوضاع چطوره؟” شروع می‌کند. این منجر به پاسخی می‌شود که متفاوت از چیزی است که انتظارش را دارد. سپس، با کمی‌ تغییر در سوال، به دنبال بهتر کردن اوضاع است اما دوباره نتیجه، آن چیزی که می‌خواهد نمی‌شود. نهایتا، با دست‌پاچگی، به این سوال می‌رسد که “به نظرت، برای ‌یه جایگاه دیگه، مناسب‌تر نیستی؟” و این منجر به گرفتن موضع تدافعی توسط کارمند می‌شود. در آخر، مدیر که احساس می‌کند، این مکالمه راه به جایی نمی‌برد، متوسل به روش “دستوری” شده و به نتیجه دلخواه خود می‌رسد. در پایان این تمرین، افراد شرکت کننده به این نتیجه رسیدند که چیزی نیاموخته‌اند.

آشنا به نظر می‌رسد، این طور نیست؟ این سبک از کوچینگ بسیار رایج است و معمولا منجر به این می‌شود که شرکت‌ها دست از تلاش برای تبدیل شدن به‌ یک سازمان‌ یادگیری‌محور بکشند. خبر خوب اما این است که با ابزارهای متناسب، حمایت، ‌یک روش منطقی و تمرین و بازخوردگیری فراوان، تقریبا همه‌ی افراد می‌توانند کوچ‌های خوبی باشند.

روش‌های گوناگون کمک کردن

برای کمک به مدیران در زمینه‌ی ارتقای مهارت‌های کوچینگ، ماتریکس زیر را که شامل موقعیت‌های مختلف و سطوح گوناگون بازدهی است، پیشنهاد می‌دهیم.

 در حالت اول که کوچینگ مستقیم است، فرآیند از طریق “دستور دادن” انجام می‌شود.‌ یک مدیر با کوله باری از تجربه، همه‌ی آنچه می‌داند را با اعضای تیمش به اشتراک گذاشته و اعضا نیز به دقت گوش می‌دهند و درتلاش برای کسب دانش هستند.

 این روش، با اینکه می‌تواند گاهی موثر باشد، معایبی دارد. زیرا طی آن، کارهای مورد نیاز و نحوه‌ی انجام آن‌ها گفته می‌شوند، اما ظرفیت و توان افراد را شکوفا نمی‌کند و انگیزه‌ی آن‌ها را بالا نمی‌برد.‌یکی از پیش‌فرض‌های این روش این است که، مدیر چیزهایی می‌داند که فراگیران نمی‌دانند. این تصور، به ویژه در شرایط کاری پویا و همواره در تغییر، می‌تواند کاملا غلط باشد. علاوه براین، بخش اول ماتریکس، به مدیران اجازه می‌دهد، کاری که سال‌ها انجام داده‌اند،‌ یعنی حل مشکلات دیگران، را ادامه داده و جلوی توسعه‌ی ظرفیت سازمانی را بگیرند.

در بخش دوم این ماتریکس، فرض بر این است که اعضای تیم، همگی با بازدهی مطلوب مشغول انجام وظایف محوله هستند و بهترین رویکرد، گذاشتن آن‌ها به حال خود است.

بخش سوم شامل کوچینگ غیرمستقیم بوده که در آن، شنیدن، سوال پرسیدن و کنارگذاشتن قضاوت مورد تاکید است. مدیران در اینجا، سعی در برانگیختن خلاقیت و هوشمندی در افراد دارند و به آن‌ها کمک می‌کنند تا مشکلات و چالش‌ها را به تنهایی حل کنند. این روش برای کارکنان به شدت انگیزه‌بخش است، اما برای مدیرانی که هموراه به دنبال امر و نهی کردن هستند، مورد پسند نیست.

چهارمین بخش، کوچینگ موقعیتی است که بهترین حالت این ماتریکس را شامل می‌شود. همه‌ی مدیران در شرکت‌هایی که به دنبال آموزشی کردن محیط کار خود هستند، باید متخصصین کوچینگ موقعیتی شوند. همانطور که از اسم این روش مشخص است، بر اساس نیازهای ویژه، ترکیبی از دو روش مستقیم و غیرمستقیم است. طبق گفته‌ی مدیران با تجربه، به این نتیجه رسیده ایم که مدیران در ابتدا باید از روش غیر مستقیم استفاده کنند، تا وقتی که تبدیل به‌یک عادت شود، سپس در موقعیت‌های خاص، توانایی‌های نهادینه شده را با کوچینگ مستقیم ترکیب کنند.

مدل GROW

یکی از بهترین راه‌ها برای تسلط بر کوچینگ غیر مستقیم، استفاده از مدل GROW است. این مدل که شامل چهار مرحله بوده، و هر حرف آن، اول کلمه‌ی ‌یک مرحله است، به لحاظ نظری ساده به نظر می‌رسد اما در عمل می‌تواند بسیار دشوار باشد چرا که نیازمند تغییر نوع نگاه به جایگاه‌ یک رهبر است.

چهار مرحله شامل موارد زیر هستند:

Goal (هدف)

هنگامی‌که گفتگو کوچینگ را با فردی آغاز می‌کنید، از وی بپرسید که هدف کنونی او و نتیجه ای که می‌خواهد از این گفتگو بگیرد چیست، نه اهدافی که برای پروژه ‌یا شرکت دارد. به عنوان مثال بپرسید: ((هنگامی‌که از این در خارج می‌شوی، می‌خواهی چه چیزی به تو اضافه شده باشد؟))

Reality (واقعیت)

پس از تعیین هدف گفتگو، سوالاتی با کلمات پرسشی “چه، چه موقع، کجا و چه کسی” بپرسید تا افراد از رویاپردازی خارج شده و با واقعیت مواجه شوند. این راهکار می‌تواند گفتگو را سازنده و واقعی کند. شاید دقت کرده باشید که “چرا” را ذکر نکردیم، زیرا سوالاتی که با چرا آغاز می‌شوند، باعث می‌شوند که افراد دلایل و انگیزه‌ها را بررسی کرده و از واقعیت دور شوند. و دراین صورت، قضاوت و توجیه کردن، بحث را غیرسازنده خواهد کرد. سوال مهم در این مرحله می‌تواند این باشد: ((موضوعات مهمی‌ که باید به اونها بپردازیم چی هستن؟)). این مرحله از این جهت مهم است که جلوی نتیجه‌گیری زودهنگام، بدون در نظر گرفتن متغیرهای مختلف را می‌گیرد. کار‌ یک کوچ در اینجا، پرسیدن سوالات مهم و کنار رفتن از سر راه است.

Options (گزینه ها)

هنگامی‌که افراد برای کوچینگ نزد شما می‌آیند، در اغلب موارد احساس می‌کنند که گیر کرده‌اند و می‌گویند: “تنها‌ یک گزینه دارم” ‌یا “بین دو گزینه مردد هستم”. در این مرحله شما باید به آن‌ها کمک کنید تا عمیق‌تر و بازتر فکر کنند. می‌توانید در ابتدا از آن‌ها بخواهید که بگویند اگر قدرت داشتند، چه‌کار می‌کردند. هنگامی‌که ذهنشان بازتر شد و گزینه‌های متعددی را مطرح کردند، می‌توانید تشویق شان کنید تا عمیق‌تر فکر کرده و ابعاد گوناگون هر گزینه را بررسی کنند.

Will (اراده)

این گام نیز معمولا در گفتگوهای معمولی اتفاق نمی‌افتد و باید به افراد در آن کمک کرد. در واقع این مرحله شامل دو بخش است، که هرکدام ناظر بر معانی متفاوت از واژه “اراده” هستند.

در بخش اول می‌پرسید: ((چه کار می‌خواهی بکنی؟)) اگر گفتگوی شما به خوبی پیش رفته باشد، نقشه‌ی راه مشخصی در ذهن طرف مقابل برای اقدامی‌ که می‌خواهد اتخاذ کند ایجاد شده است. و اگر اینطور نیست، باید به گام‌های قبلی بازگردید تا مشخص شود که چگونه باید به مشکل حمله کرد. بخش دوم در مورد میزان تمایل افراد برای اقدام کردن است. به عنوان مثال، چند درصد احتمال دارد که گزینه ای را انتخاب کنند. اگر پاسخ آن‌ها بالای هشتاد درصد باشد، انگیزه‌ی کافی را دارند و اگر کمتر باشد، نیاز است که دوباره به مراحل قبلی چرخه بروید.

الگو باشید

اگر می‌خواهید افرادی که با آنها کار می‌کنید، پذیرای کوچینگ باشند، لازم است که در ابتدا خودتان آن را بپذیرید. هیچ کس این کار را بهتر از ساتیا نادلا، مدیرعامل شرکت مایکروسافت عملی نکرده است. او هنگامی‌ که در سال 2014 مسئولیت مایکروسافت را پذیرفت، سومین مدیرعامل در تاریخ چهل ساله‌ی این شرکت بود. در دوره‌ی 14 ساله‌ی مدیرعامل سابق، سود شرکت دوبرابر شده بود، اما در پایان آن دوره، مایکروسافت تقریبا از دور رقابت‌ها کنار رفته بود. زیرا فرهنگ بازرسی و قضاوت کردن تبدیل به فرهنگ غالب شرکت شده و مدیران، کارمندان را طبق تسلط بر مهارت‌هایی که آن‌ها را قادر می‌ساخت موفقیت‌های گذشته را تکرار کنند، ارزیابی می‌کردند.

این فرهنگ، شاید عامل موفقیت شرکت مایکروسافت در دوران غلبه‌ی کامپیوترهای شخصی در جهان بود. ولی همزمان با تغییر جهت فناوری به سمت تلفن‌های همراه هوشمند و فضای ابری، روش‌های مدیریتی سابق، تبدیل به مانعی برای پیشرفت شدند. مدیران ارشد، دانش به‌روزی نداشتند، در مقابل نوآوری مقاومت می‌کردند و سهام شرکت رو به سقوط بود.

نادلا به این نتیجه رسید که مایکروسافت نیازمند ‌یک تغییر است. برای بازگشت به صحنه‌ی رقابت‌ها، این شرکت نیاز داشت تا از سبک مدیریتی قدیمی ‌خود فاصله بگیرد. وی فهمید که نیاز است آنچه روانشناس معروف دانشگاه استنفورد، کارول دوک، “نظام فکری پیشرفت” می‌نامد و در آن همه‌ی افراد سازمان، پذیرای‌ یادگیری و خطر پذیری می‌شوند، را در سازمان خود ایجاد کند. همچنین لازم بود مدیران هم از “همه چیز را می‌دانم” به “باید خیلی چیزها ‌یاد بگیرم” تغییر رویه دهند.

نادلا می‌دانست که این فرآیند باید از خود او آغاز شود، بنابراین، شروع به شنیدن سخنان دیگران، بازخوردگیری، سوال پرسیدن غیرمستقیم و حمایت کردن به جای قضاوت کردن، کرد. کارکنان را تشویق به درس گرفتن از اشتباهات خود کرده و از آنها خواست تا از اشتباه کردن نترسند. و با بازسازی سبک مدیریتی و تغییر فرهنگ سازمانی، مایکروسافت دوباره به صدر جدول شرکت‌های موفق در جهان بازگشت.

منبع:

مجله هاروارد بیزنس

مهدی امیرخانی

دارای کارشناسی ارشد آموزش زبان انگلیسی و مدیریت اجرایی
مترجم و مدرس زبان انگلیسی.